Ideas para incorporar la innovación pública

La participación ciudadana, la co-creación de servicios y espacios públicos o la innovación abierta son nuevas palabras que parecen de moda para el sector público, y a su vez incógnitas. Se habla de ello cada vez más, se teoriza bastante. Sin embargo, suelen ser bastantes las dudas y consultas en referencia a cómo desplegar estas nuevas formas de hacer políticas, al menos locales, para bastantes agentes públicos.
¿Qué son estas prácticas de las que se hablan tanto y por qué se están volviendo interesantes?

Poco a poco estas temáticas, como llevamos avanzando en los últimos meses, están adquiriendo relevancia para el sector público. De la mirada de la innovación canónica en la economía, a una mirada más integradora y pragmática. De observar retos complejos a tener que afrontarlos con nuevos marcos de trabajo. Éste es parte del clima en el que cada vez más ámbitos de lo público está vivendo.

Algunas de estas prácticas están adquiriendo bastante mención en congresos y encuentros sobre . Otras son un poco desconocidas, por lo nuevas que son, y lo desafiantes a las maneras de hacer de siempre.

Uno de los paradigmas clave, en esta transformación de la mirada pública, es el paulatino cambio de la lógica «top-down» hacia el «bottom-up».

Top-down, o de arriba a abajo, se refiere a la manera tradicional de entender el modelo de gestión de toma de decisiones, de gestión de conocimiento y/o de la implantación de cambios. Es lo que conocemos de siempre. En este caso, los ciudadanos pueden dar voz de alarma sobre alguna nueva situación o problemática.

Si se considera importante, entonces los cargos oficiales recaban información sobre ello, y el análisis corre hacia arriba de la jerarquía, hasta que los altos cargos, o las esferas políticas pertinentes, realizan gestiones de investigación de mayor altura. O se elaboran políticas en base a ideas o conocimiento teórico, sintetizado o alejado de la complejidad de la realidad. O se toman las acciones pertinentes, que son desgranadas y ejecutadas de «arriba hacia abajo».

Este modelo se está presentando desde hace unas décadas como cada vez más insuficiente, en un mundo complejo y líquido.

El modelo bottom-up, o de «abajo a arriba», se fundamenta en distribuir la decisión, o el análisis y desarrollo de soluciones o «innovaciones» entre personas sin un perfil alto ejecutivo o de instancias públicas. Proceden de muy diversas procedencias, y se unen con motivo de alguna causa común.

Pueden ser, por ejemplo, personas de un barrio que se organicen para la mejora de una infraestructura de una calle, o amantes de alguna vertiente cultural movilizadas para la apertura de un nuevo centro de creación.

También pueden ser colectivos diversos como asociaciones, pequeñas empresas y particulares que crean relaciones mediante pequeños eventos autogestionados para dar a conocer algo y hacer red, como sucede con el movimiento Maker. En inglés esto se suele conocer como los «grassroots».

No estamos hablando de colectivos que se organizan para conformar grupos de presión o «lobbies» necesariamente. Eso no es el modelo bottom-up, sino que es una respuesta o parte del sistema top-down.

Debe haber una voluntad por parte de los gobiernos y una mínima capacidad de respuesta y acción por parte de la administración pública para partir de esta mirada.

Entonces, la pregunta puede ser ¿capricho ideológico? ¿Por qué es interesante la mirada bottom-up?

El modelo vertical de arriba-abajo o top-down se basa en la cultura y economías de las Revoluciones Industriales. La gestión de la información en un contexto donde los cambios del entorno se daban a otras velocidades y las incertidumbres eran comparativamente menores.

Hoy en día todo está tan hiperconectado (y no sólo vía tecnológica), incluyendo en la crisis ecológica, en la crisis de la credibilidad política, o en la de los modelos de organización, que los cambios y los cisnes negros están a la orden del día. El reduccionismo lleva a pocos lugares para dar respuesta a los retos contemporáneos.

Aunque se hable de que estamos viendo la entrada de una 4ª Revolución Industrial, la realidad es que no funciona como las anteriores. La forma o estructura de muchas empresas y organizaciones con más de 30 años se diseñaron en base a las necesidades y paradigmas del siglo XX o incluso del XIX. La información se difundía de otras maneras y a otras velocidades, por ello se gestionaba de diferentes formas. Hoy en día, cada vez más áreas humanas están disrumpidas, el motivo más notable, la tecnología.

Por todo esto, la gestión y estructura de las organizaciones avanzadas tienden a la horizontalidad, y la recolección de datos información y analítica de lo complejo en ocasiones se relega a un modelo más distribuida o descentralizado, de abajo-arriba o Bottom-up, ésto es, incluyendo lo que se conoce como Inteligencia Colectiva.

El modelo bottom-up pues no viene dado por una cuestión ideológica, o una mirada social, exclusivamente. Viene como parte del modelo y la cultura digital. Cosas como el Open Data, la Innovación Abierta, la Ciencia Ciudadana, o las redes p2p giran en esta dirección, y hacia la adopción dentro de la transformación digital.

¿Por dónde comenzar?

El mundo es distinto al de hace 30 años o 50. No existe aun un mapa, pero sí existen unas prácticas que se enrutan hacia valores y metodologías basadas en la resiliencia a los cambios, la flexibilidad, la pérdida de miedo a los estados de incertidumbre, la experimentación y la mentalidad de beta permanente.

Aquí proponemos unos cuantos trucos y consejos, primeros pasos, para implantar la semilla del cambio desde cualquier institución pública.

1. Sabemos que tratar de implantar un cambio en cualquier organización, como por ejemplo imponer una nueva forma de trabajar o un proceso, puede ser un auténtico desbarajuste e incluso un gérmen de posible crisis, con la peor derivada de que el cambio sea papel mojado. Por ello uno de los consejos principales es comenzar experimentando con los cambios internos en forma de proyecto o mediante la prueba en un grupo reducido de trabajadoras, equipo o un departamento pequeño. Ya sea utilizando una plataforma de gestión o de comunicación distinta, ya sea introduciendo un proceso inspirado en lo ágil o el diseño.
2. Al poner a prueba un nuevo modo de trabajo o proceso, se recomienda la evaluación periódica y frecuente y el compartir los aprendizajes con otros equipos y superiores para «bombear» lentamente el cambio. Eso sí, al introducir una innovación de proceso, de herramientas, de organización o del tipo que sea, los modos de evaluar no pueden ser los mismos que con proyectos habituales, o que con otros departamentos o equipos. Por un sencillo hecho: la experimentación es sinónimo de ensayo y error.
3. El aprendizaje es uno de los resultados más valiosos de un proceso de innovación, que permite tomar decisiones de encaje, modificación y adaptación. Sin embargo, muchas veces se comienza un proceso de innovación en organizaciones públicas y se abandona porque, en la revisión rutinaria (trimestral, semestral, plazos muy largos para permitir el aprendizaje que impulsa los reajustes), no encaja en los parámetros rutinarios. O se ponen expectativas muy altas, como si el proceso de transformación ensayado tuviera que obrar magia y transformar toda la organización como la seda. El primer secreto de la innovación es entender que la clave es aprendizaje enfocado a crear un nuevo escenario futuro más deseable, y la constancia flexible es el segundo secreto.
4. Los cargos superiores deben estar alineados, o al menos que estén de acuerdo, con estas propuestas de experimentación. No sólo informados. Pueden ser algo escépticos, pero es recomendable contar con la complicidad de los cargos superiores más inmediatos como mayor seguro de éxito. Por un lado, podríamos imaginar que las y los trabajadores que propongan el cambio actuan como embajadoras y embajadores de la innovación, y por otro lado, a los cargos superiores como portaestandartes.
5. Crear redes de intercambio de conocimiento con iguales u homónimos. Por ejemplo, con otros departamentos o entidades públicas que estén experimentando, o estrechar lazos con ecosistemas de innovación locales. No necesariamente mediante una relación proveedor-cliente. Son formas de iniciar canales en los que compartir conocimiento recíproco, y de estimular una cultura cada vez más familiar con las nuevas corrientes de innovación. Y sobre todo, esto permite tener más capacidad de percibir cuáles son los cambios que están afectando a las organizaciones.
6. Cada vez es más habitual que se den eventos sobre innovación que van más allá de nuevos productos tecnológicos. Y no necesariamente hablamos de grandísimos eventos internacionales. Talleres, afterworks, encuentros de ámbitos ligados a nuevos medios y comunicación, diseño de servicios y otras corrientes nuevas, suenan quizá demasiado modernas, pero puede ser un plus para el punto anterior.
7. Apostar por el uso de herramientas y plataformas open&libre. Existen plataformas diseñadas para e incluso por el propio sector público para dar respuesta a nuevas necesidades sociales, o viejos problemas de maneras más ágiles. Algunos ejemplos nacionales al respecto son la plataforma para la gestión de datos Smart City públicos Sentilo (e incluso la derivada directamente para la gestión multiplataformas, Smart Region, por la Diputació de Barcelona), o la plataforma para la participación e inteligencia ciudadana Decide. Al ser libre, o abierta, permite reducir los costes, pero además, al ser un bien público, permite que quiénes desarrollen «extras» (por ejemplo, una adaptación en forma de plugin para una necesidad concreta de otros usuarios), lo puedan hacer sin problemas de acceso al código, y permite que se comparta por igual con la comunidad de desarrolladores. Inteligencia Colectiva y resiliencia tecnológica pública al cuadrado

El proceso de transformación en el sector público es más complejo, pero la cultura de sus organizaciones es el área que, si se innova, la transformación es más duradera y real, profunda. En este artículo hemos dispuesto enlaces a otros artículos donde ampliamos información sobre algunas de las más nuevas corrientes en transformación digital e innovación organizativa, pero también a otras ideas.